Facebook |  ВКонтакте | Город Алматы 
Выберите город
А
  • Актау
  • Актобе
  • Алматы
  • Аральск
  • Аркалык
  • Астана
  • Атбасар
  • Атырау
Б
  • Байконыр
Ж
  • Жезказган
  • Житикара
З
  • Зыряновск
К
  • Капчагай
  • Караганда
  • Кокшетау
  • Костанай
  • Кызылорда
Л
  • Лисаковск
П
  • Павлодар
  • Петропавловск
Р
  • Риддер
С
  • Семей
Т
  • Талдыкорган
  • Тараз
  • Темиртау
  • Туркестан
У
  • Урал
  • Уральск
  • Усть-Каменогорск
Ф
  • Форт Шевченко
Ч
  • Чимбулак
Ш
  • Шымкент
Щ
  • Щучинск
Э
  • Экибастуз

«За недостижение целей чиновник как минимум должен ...

Дата: 04 февраля 2011 в 15:10 Категория: Новости политики

В Казахстане было немало амбициозных программ, призванных создать инновационную экономику и уйти от сырьевой зависимости. Однако программы, вылившись в нечеткий набор проектов, через какое-то время забывались, а цель так и осталась целью. Между тем решить эту проблему можно с помощью проектного менеджмента, который кардинально меняет подход к реализации программ. Правительство поручило специальной проектной группе разработать концепцию национальной системы проектного управления. О том, что из этого вышло, «&» рассказал руководитель группы Арман Евниев.

– Арман Кайратович, в чем причина того, что многие индустриальные программы в Казахстане не смогли реализовать? И что здесь даст проектный менеджмент?

– Главная проблема – наши программы зачастую не достигают тех целей, которые в них были заложены. Здесь можно обратиться к мировому опыту либо опыту СССР, в котором была выстроена очень серьезная плановая экономика, был Госплан. Любой план делился на соответствующие цели, задачи, задания и поручения конкретным предприятиям, далее – цеху, бригаде, и таким образом план доводился до каждого рабочего. На мой взгляд, плановая экономика Советского Союза четко отвечала на вопрос, как добиться реализации проекта. Сейчас, в условиях рынка, нового опыта мы еще не переняли, а своего не наработали.

У нас декларируются очень важные правильные цели и задачи, но что получается дальше? Недавно я был на совещании, где обсуждали программу развития стройиндустрии. План мероприятий, указанный в приложении к программе, содержит 7 разделов и 39 пунктов. Но даже если все эти 39 пунктов будут исполнены (где-то это отчет, где-то – проекты неких нормативных актов, сроки и т.д.), есть ли гарантия, что индикаторы, заложенные в программе, будут достигнуты? А среди ее целей – обеспечить страну продукцией не менее чем на 80%, есть еще задачи по производительности труда и прочее. Добиться этого можно через конкретные предприятия, которые должны увеличить производительность труда конкретно на своем предприятии. При этом по каждому виду продукции нужно знать, сколько производится, данные по экспорту и импорту, кто сколько до 2014 года произведет и т.д. То есть этих 39 пунктов явно недостаточно.

Когда придет время подводить итоги реализации, встанет вопрос: кто виноват, что программа не достигла своих целевых индикаторов? Естественно, поднимут эти документы и по ним будут спрашивать. Исходя из того, что есть в этом плане, каждый может отчитаться, что сделал свою работу – к такому-то сроку такую-то информацию предоставил, семинар провел, столько-то писем написал, столько-то денег направили... Думаю, одна из причин неудач предыдущих программ в том, что они составлялись по ошибочному принципу: если открыть паспорт любой отраслевой программы, неважно, АПК это, строительство или нефтегазовый сектор, мы увидим орган, ответственный за разработку программы, но не увидим ответственного за ее реализацию.

– Как проектный менеджмент изменит ситуацию?

– Мировая практика изобрела проектное управление, которое состоит из трех уровней. Самый сложный – портфельный. Портфель – это комплекс проектов и программ, не обязательно взаимосвязанных друг с другом, объединенных ради удобства контроля, координации и оптимизации портфеля в целом. Второй уровень – программный и третий, самый простой, – проектный. Когда мы идем сверху вниз, ставим стратегические цели, они тут же должны быть сформированы в конкретные портфели проектов для того, чтобы ими было легче управлять.

Допустим, Мининдустрии и новых технологий управляет таким портфелем проектов, как программа ФИИР. Это с точки зрения проектного менеджмента большой портфель. Как пример программы могу привести цель, которую ставил глава государства, – организация экспортного потенциала мяса к 2015 году не менее 60 тыс. тонн. Программа – это набор всех необходимых проектов, без реализации которых цели программы не могут быть достигнуты. В мясной программе мы видим как минимум четыре направления: откормплощадки, центры управления стадом, племенная работа, кормовая база. Получается, что программа делится на четыре подпрограммы, в каждой из которой есть отдельные проекты – допустим, 10 откормплощадок. Если хоть один проект хоть в одной подпрограмме не будет реализован, цель программы достигнута не будет.

Давний спор, который продолжается между Минсельхозом и КазАгро, обнажает ту проблему, которую как раз таки способен решить проектный менеджмент. Нужно управлять этой программой. Но Минсельхоз говорит: мои функции стратегические, я уже записал в отраслевую программу законы, записал в бюджетные программы, что это правильное направление, а у КазАгро есть деньги, пусть он и реализует. А КазАгро упирается в реальную проблему, когда эти ресурсы четко не посчитаны и, как правило, их недостаточно. И даже те ресурсы, которые есть (скажем, на бюджетные субсидии на племпоголовье, племпроизводство), распыляются по всей стране, но имеют мало отношения к программе. По идее, Минсельхоз должен быть как заказчик заинтересован в реализации программы и направить максимальное количество ресурсов на программу, а не распылять их по всей стране. Что здесь дает проектный менеджмент? Если бы в бюджетных программах, правилах субсидирования прописали, что товаропроизводитель имеет право получать субсидию лишь в том случае, если он является участником той или иной программы или проекта, тогда была бы создана серьезная концентрация усилий всех участвующих в программе.

– Вы как-то говорили, что людей, которые имеют квалификацию, позволяющую управлять серьезными проектами, в стране не более десяти. Где возьмете кадры?

– Для создания системы проектного управления в стране нужно применять этот же подход. Во-первых, должна быть создана группа реализации этой программы – команда управления этой программой. В нее войдут госорганы, отвечающие за эту сферу (в данном случае это Мининдустрии), и те структуры, которые имеют наибольший инструментарий для этого, – Казахстанский институт развития индустрии. Плюс нужно на тех или иных условиях включить в эту группу консультантов – сертифицированных проектных менеджеров. Неважно, национальные это кадры или иностранные, главное, чтобы это были люди, имеющие реальный опыт управления портфелями, программами, проектами. При этом новая работа потребует системных изменений, начиная с мышления наших чиновников. Они должны понимать, что не просто какие-то исследования проводятся, а что они сами отвечают за достижение целей. Должна быть предусмотрена ответственность. Думаю, за недостижение целей чиновник должен поплатиться как минимум креслом, хотя сначала меры будут не такие жесткие.

Соответственно, созданная группа должна сделать несколько вещей. Во-первых, должна быть проведена полная идентификация всех проектов, которые входят, допустим, в Карту индустриализации. Нужно разложить каждый проект – к какой программе он должен относиться, определить ответственного за реализацию. Точно так же это должно быть на уровне проекта – руководитель проекта, менеджер проекта, команда. Тогда будет понятно, кого обучать – конкретные команды проектов. Помогать в этом будет группа реализации проекта, причем форма организации обучения может быть совершенно разная – совещания на месте, выездные семинары, тренинги, вебинары…

– Получается, если будут четко расписаны все бизнес-процессы, определена персональная ответственность, то и возможностей для коррупции станет меньше. Какому чиновнику нужна такая программа?

– Вы попали в десятку. С этой точки зрения проектный менеджмент является самым что ни на есть эффективным антикоррупционным инструментом. Нас предупреждают все международные эксперты: это главная опасность, кому это вообще нужно, кому нужна прозрачность, четкость? Но либо Казахстан это сделает, и тогда вероятность достижения всех стратегических целей и задач, стоящих перед страной, увеличится, либо наоборот. Думаю, в стране есть заинтересованные в реализации программы люди, и по крайней мере ни один чиновник или депутат открыто не скажет, что проектный менеджмент не подойдет или не нужен. Это нужно бизнесу, потому что он заинтересован, чтобы проекты выполнялись качественно и в срок. Молодежь также должна стать активным сторонником этого процесса. И я думаю, мы дойдем до такой критической массы людей, когда эта идея будет воплощаться в реальность.

Гаухар Жолдубекова

№3-04.02.2011


Вы можете прокомментировать эту статью.

По сообщению сайта Бизнес & Власть