Facebook |  ВКонтакте | Город Алматы 
Выберите город
А
  • Актау
  • Актобе
  • Алматы
  • Аральск
  • Аркалык
  • Астана
  • Атбасар
  • Атырау
Б
  • Байконыр
Ж
  • Жезказган
  • Житикара
З
  • Зыряновск
К
  • Капчагай
  • Караганда
  • Кокшетау
  • Костанай
  • Кызылорда
Л
  • Лисаковск
П
  • Павлодар
  • Петропавловск
Р
  • Риддер
С
  • Семей
Т
  • Талдыкорган
  • Тараз
  • Темиртау
  • Туркестан
У
  • Урал
  • Уральск
  • Усть-Каменогорск
Ф
  • Форт Шевченко
Ч
  • Чимбулак
Ш
  • Шымкент
Щ
  • Щучинск
Э
  • Экибастуз

«Требуется не большой штат, а сконцентрированный интеллект» // Президент АФК «Система» Леонид Меламед о новой реформе в корпорации

Дата: 14 февраля 2011 в 10:13

Почти все компании, принадлежащие ОАО «Акционерная финансовая корпорация «Система«» (АФК «Система»), к концу 2011 года должны стать абсолютно независимыми от АФК в управлении. Новая модель корпорации должна быть «нарисована» до конца апреля, она не обойдется без кадровых перестановок на самом высоком уровне. В частности, трехлетний контракт с президентом «Системы» ЛЕОНИДОМ МЕЛАМЕДОМ заканчивается в мае и, возможно, не будет продлен. В интервью «Ъ» он рассказал, какие задачи ставят акционеры АФК и кто будет их решать. — Источники «Ъ» рассказывают, что в ближайшие месяцы в организационной структуре АФК произойдут значительные изменения. Это так? — Изменения организационной структуры действительно ожидаются, но это один из инструментов достижения цели, а не самоцель. В сентябре 2008 года, как вы помните, совет директоров и основной акционер АФК Владимир Евтушенков поставили перед нами задачу, чтобы через пять лет возврат на инвестированный капитал (ROIC) по группе достиг 25%. Задача сложная сама по себе, кроме того, мы должны прийти к этой цели не любыми методами, а только теми, которые обеспечивают максимальную доходность при разумном риске и социальной ответственности. Получив такую вводную, АФК вместе со всей страной вошла в кризис. Так, к нашим целям добавилась еще и необходимость пройти эту турбулентность. Через полтора года «Система» фактически удвоилась в масштабе, активно зашла в две новые индустрии — нефть и электроэнергетику (см. справку). И сейчас по консолидированной выручке группы (около $20,423 млрд за девять месяцев 2010 года.— «Ъ») мы занимаем 7-е место среди всех российских компаний. Капитализация «Системы» за прошлый год выросла более чем на 40%. ROIC тоже вырос — с 13% до 16% по итогам 2009 года, в 2010-м мы ожидаем его на уровне 14%. Это хорошая доходность, но не 25%! Возникает вопрос, каким образом за оставшиеся два года мы сможем ее нарастить? Очевидно, что, занимаясь только органическим развитием своих активов, мы таких целей не достигнем. Мы можем иметь хорошую доходность и в телекомах, и в нефти, и в энергетике, но максимальные индустриальные величины находятся на уровне 12-13%, если повезет и цены на нефть будут очень высокие — 14%, но не более. — Действительно, возникает вопрос... — Мы понимаем, что пришло время следующих шагов в развитии организационной модели корпорации, которые позволят нам повысить доходность бизнеса. В период с 2008 по начало 2010 года мы уже совершили первый шаг в этом направлении, создав четыре бизнес-единицы — «телекоммуникационные активы», «потребительские активы», «высокие технологии и промышленность», «топливно-энергетический комплекс». Согласно классификации McKinsey, наша сегодняшняя модель — «стратегический архитектор». Ее суть в том, что АФК не столько выполняет роль инвестора, сколько помогает выстраивать бизнес своим «дочкам»: в разработке идеологии, создании бизнес-стратегий, подборе персонала, вплоть до вопросов безопасности. Это было необходимо, потому что только МТС из более чем десятка наших активов осенью 2008 года фактически не находилась в стадии старапа. Остальные же бизнесы требовали нашего пристального внимания. Сейчас активы «зреют», и эта миссия «Системы» подходит к завершению. Теперь мы должны сосредоточиться не на «управлении компаниями», а на «управлении инвестициями». К концу 2011 года 90% компаний, формирующих портфель АФК, должны стать от нас абсолютно независимыми с точки зрения процессов управления. На их развитии — прежде всего в индустриальной плоскости — сконцентрируются соответствующие советы директоров, в которых «Система» имеет самые серьезные позиции, а сама «Система» сосредоточится на управлении инвестициями. Мы должны думать о том, куда правильно вкладывать деньги, когда нужно развивать проект, а когда уместно из него выйти. Будущая организационная модель АФК — это модель инвестиционного холдинга. — Решение, что АФК должна преобразоваться в инвестиционный холдинг — прошлогоднее, что вы уже сделали за это время для его воплощения? — Да, о подготовке к принятию такого решения мы заявили еще летом, формально совет директоров принял его в октябре 2010 года. И сделано уже немало. Изменена система мотивации сотрудников как корпоративного центра, так и «дочек»: менеджмент «Системы» нацелен на выполнение сугубо инвестиционных показателей, а менеджмент «дочек» — операционных. Изменены подходы и процедуры принятия инвестиционных решений. За прошедший год произошел качественный рост дочерних компаний (итоги 2010 года будут объявлены в апреле.— «Ъ»). Кроме того «Система» совершила рекордное количество сделок, существенно повлиявших на стоимость «дочек» и позволивших повысить их зрелость. Теперь дошла очередь и до трансформации организационной структуры. Первый «подход к штанге» произошел 5 февраля, когда совет директоров принципиально одобрил необходимость и своевременность трансформаций, с конкретикой мы вернемся к этому вопросу в марте-апреле. В соответствии с планом до майских праздников АФК должна получить новую структуру, штатное расписание, кадровые назначения и трансформированные бизнес-процессы в законченном виде. — Можно конкретнее? Нам, например, рассказывали, что вместо четырех бизнес-единиц останутся только две... — Хочу подчеркнуть, что до решения совета директоров утвержденной модели не существует. Предложение, о котором вы говорите, рассматривается, но оно не единственное. Логика такова. Внутри группы в соответствии с нашей классификацией есть два вида активов — базовые и развивающиеся. К базовым мы относим компании, которые платят дивиденды в размере среднеотраслевых, у них разумный размер долга, то есть отношение к EBITDA менее четырех, они эффективно управляются. Вторая категория активов — это компании, которые пока не дают дивидендов, имеют высокую долговую нагрузку и не занимают устойчивую рыночную долю в своих индустриях. Очевидно, что управление разными категориями активов происходит по-разному, поэтому мы раздумываем над тем, чтобы создать два подразделения, но, повторюсь, окончательного решения еще нет. Также есть идея существенно усилить подразделение, занимающееся стратегическими инвестициями, которое будет нацелено на поиск новых объектов для инвестиций — в отраслях, где АФК пока не присутствует. В дальнейшем «Система» рассчитывает вкладывать в стартапы гораздо меньше средств, чем сейчас. Я бы не хотел конкретизировать индустрии, главное, чтобы это были активы стоимостью более $300 млн, которые либо уже находились бы в стадии прибыльного роста, либо приближались к нему и занимали лидерские позиции в индустриях своего присутствия. Кроме того, желательна, но не обязательна синергия с уже существующими активами группы. — Что еще можно отнести к базовым активам в том виде, в каком вы их описали, кроме МТС и «Башнефти»? — В процессе структурной реорганизации мы рассчитываем классифицировать бизнесы не по компаниям, а по индустриям. Нефтяная отрасль, в которой нам принадлежит «Башнефть» и доля в «Русснефти», для «Системы» одна из наиболее доходных. В прошлом году прибыль от нефтяных активов составила порядка $1 млрд. И несмотря на то, что, например, доходность «Башнефти» и «Русснефти» разная, в целом эта отрасль для нас является базовой. К базовым мы относим также и электроэнергетику: она приносит нам дивиденды, а «Башкирэнерго» — одно из крупнейших предприятий в отрасли. — Будете ли вы нанимать консультантов для создания новой модели? — Нет, мы очень самоуверенные ребята, думаю, что справимся. — Телекоммуникации и ТЭК возглавляют два сильных топ-менеджера — Рон Зоммер и Александр Корсик. Если вместо двух останется одна бизнес-единица, кто ее возглавит? — Это некорректный вопрос. — Но такие глобальные изменения не могут обойтись без кадровых перестановок. Скажите тогда, насколько будет сокращен штат самой АФК «Система» и куда пойдут работать топ-менеджеры из бизнес-единиц, которые перестанут существовать? — Кадровый вопрос чрезвычайно деликатен, и давать комментарии по конкретным позициям было бы неправильно. Скажу только, что мы очень бережно относимся к нашим людям. Кадры — это и главная ценность «Системы», и основной ресурс для создания стоимости. Да, с изменением структуры в АФК должны появиться новые люди, будет усиливаться менеджмент и советы директоров дочерних компаний — в том числе за счет нынешних менеджеров «Системы». В наших «дочках» многие люди из АФК были бы очень полезны: они смогут значительно поднять стоимость дочерних компаний. Сама же «Система» сократится в размерах, так как новые задачи требуют не столько большого штата, сколько сконцентрированного интеллекта. Сократится существенно — как численно, так и с точки зрения расходов. — В мае заканчивается ваш трехлетний контракт на посту президента АФК, будет ли он продлен? — В начале апреля совет директоров АФК примет решение в отношении моего контракта, корпорация всегда обсуждает такие вопросы за месяц. А пока это не приоритет ни для меня, ни для Владимира Петровича (Евтушенкова.— «Ъ»). Я на 125% поглощен решением задач корпорации. И эти задачи важны и очень интересны. — Источники «Ъ» внутри АФК уже обсуждают ваших возможных преемников, чаще всего звучит имя сына господина Евтушенкова Феликса... — Еще один некорректный вопрос. — Насколько, с вашей точки зрения, акции АФК недооценены? Что вам даст изменение оргструктуры кроме повышения ROIC? — Мы считаем, что ROIC — это как раз тот самый синтетический показатель, который и отражает ценность бизнеса. Если он высокий, это означает, что стоимость чистых активов росла, дивиденды выплачивались высокие, а значит, и на капитализации это обязательно отразится. Именно поэтому «королем» нашей стратегии и является ROIC, именно поэтому все, что мы делаем внутри компании, ориентировано на его рост. Покрывающие нас инвестбанки в среднем считают, что компания должна стоить около $35-37 за GDR, мы стоим примерно на $8-10 дешевле, вот это и есть потенциал роста. Мнение менеджмента таково, что даже эти оценки консервативны, но на них проще опираться. — Рассматривается ли вариант, при котором компании, которые вы относите к развивающимся, могут оказаться вообще за рамками АФК, в отдельной структуре? К примеру, так сделал «Норникель», выделивший весь свой золотодобывающий бизнес в компанию «Полюс Золото», которая вышла на биржу... — Все наши компании большинством аналитиков сегодня оцениваются положительно, то есть имеют конкретную стоимость, которая учтена в их моделях. На этом этапе мы не рассматриваем spin-off никаких активов. — Реформа АФК будет как-то учитывать потенциальный альянс МТС с иностранным оператором? На форуме в Давосе господин Евтушенков говорил, что «Система» находится в стадии переговоров с несколькими телекоммуникационными компаниями из топ-10... — Сейчас «Система» тратит только 20% времени на внешнее развитие и поиск инвестиционных решений, а 80% приходится на развитие уже имеющихся компаний. А должно быть наоборот. С этой точки зрения на поиск и рассмотрение любого портфельного решения у «Системы» после структурной реорганизации будет оставаться гораздо больше времени и сил. — Есть ли у вас решение, что при любом виде партнерства МТС с другим оператором, контрольная доля должна остаться у АФК? — Ограничения — пакет должен быть 51% акций и не меньше — у нас нет. Для нас принципиально другое — сохранить существенное влияние на управление активом: на формирование совета директоров, команды менеджмента, основные стратегические и дивидендные решения... — Вы рассчитываете получить поддержку государства на возможную сделку, если у МТС не будет контроля? — Мы не обращались к регулятору за разъяснениями на этот счет по той простой причине, что нам пока нечего обсуждать. Сделки «на руках» у нас нет, и вряд ли она может появиться в этом году. Но при этом мы уверены, что правительство заинтересовано, с одной стороны, в сохранении серьезного влияния на компанию через российских владельцев, с другой — в глобализации российских инвестиций в наиболее перспективных отраслях. В отрасли до сих пор нет единого мнения относительно того, существует в ней шкала масштабов или нет. Одни считают, что чем больше телекоммуникационная компания, тем она эффективнее. Другие считают, что все три российских оператора уже достигли того уровня, когда объединение с кем бы то ни было более эффективной компанию уже не сделает. Два-три года назад мы тоже скорее были скептиками в этом отношении, полагая, что размер критического значения уже не имеет. Но сейчас мировые игроки в телекоммуникационной отрасли находятся, мягко говоря, в задумчивости: в какую сторону развиваться дальше. Есть предпосылки, что телекоммуникационные компании превратятся всего лишь в инфраструктурные «трубы», предназначенные для передачи информации самым современным образом и с минимальными затратами. Другой сценарий в том, что они, как и сейчас, будут развивать свои бренды и под ними продавать конечному пользователю массу новых услуг. В первом случае объединение перспективно, во втором — целесообразность слияний также остается, но она уже не так существенна. — На прошлой неделе за «Башнефтью» наконец было законодательно закреплено право на разработку месторождений имени Требса и Титова. Кого вы рассматриваете в качестве партнера в этом проекте? — Партнер желателен, но совсем не обязателен. Мы сможем решить эту задачу и самостоятельно. Но бизнес-план, конечно, будет напрямую зависеть от того, будет ли партнерство и какую форму сотрудничества мы выберем. У нас есть целый ряд предложений, но каких и от кого именно я не хотел бы комментировать. — ONGC интересуется покупкой доли в «Башнефти». О пакете какого размера идет речь? Может ли АФК в рамках этой сделки приобрести 5% ONGC, которые индийское правительство собирается приватизировать? — Долей в «Башнефти» интересуется не только ONGC, но я бы сказал, что с индийской компанией наши переговоры находятся в наиболее продвинутой стадии. Мы думаем над самыми разными сценариями взаимодействия. Существуют и такие варианты, при которых возникает целесообразность слияния «Башнефти» и «Русснефти». Но даже после того, как в конце прошлого года «Русснефть» смогла реструктурировать свою задолженность (годовая процентная ставка снижена с 12% до 9% , а срок выплат продлен до 2020 года.— «Ъ»), это вопрос пока довольно отдаленной перспективы. Что касается 5-процентного пакета в ONGC, для «Системы» он не очень интересен, поскольку пакет такого размера не позволяет влиять на развитие бизнеса. — Рассматривает ли «Система» возможность дальнейшего развития бизнес-единицы ТЭК через приобретение новых нефтегазовых активов? — В принципе — да, но сейчас у нас на столе нет ни одной сделки, которая могла бы быть нам интересна. А вот у «Башнефти» и «Русснефти» такие варианты есть. При этом «Башнефть» интересуют активы прежде всего в России, а «Русснефть» традиционно смотрит шире и рассматривает возможности в том числе и международного развития. — Федеральная антимонопольная служба (ФАС) впервые высказала претензии к «Башнефти» по поводу завышения стоимости нефтепродуктов. Как компания собирается на них реагировать? — Этот вопрос находится в ведении прежде всего самой «Башнефти», и все решения по нему принимаются менеджментом компании. Конечно, мы тоже хорошо осведомлены о возможных рисках, связанных с претензиями ФАС, и со своей стороны будем помогать их минимизировать. — Уже в марте может начать действовать новая налоговая система «60-66», которая предполагает рост экспортной пошлины на нефтепродукты и снижение ее для нефти. «Башнефть» ориентирована на переработку. Как нововведение может отразиться на деятельности компании? — Стране нужна высококачественная переработка нефти, а это сейчас является основой бизнеса «Башнефти». Но предлагаемая налоговая система может существенно снизить прибыль в этом сегменте и лишить его перспектив развития. Мы находимся в конструктивном диалоге с регулятором по этому вопросу, приводим свои аргументы. В любом случае предстоящие изменения весьма чувствительны для «Башнефти» и наверняка скажутся на размере капитальных затрат в нефтепереработку как в нашей компании, так и в отрасли в целом. — До кризиса вы озвучивали амбициозные планы, что ваш МБРР войдет в топ-15 банков по активам, в том числе за счет приобретений. Но все ограничилось только покупкой Далькомбанка, и сейчас вы не входите даже в топ-30. Поэтому минувшей осенью был отправлен в отставку предправления Олег Капитонов? — Кризис изменил наши планы. Банку потребовались капитальные затраты, и для нас важнее сейчас, чтобы он стабильно работал, нежели какая-то позиция в рейтинге. Сейчас банк осваивает целый набор новых услуг, базирующихся на синергиях с телекомами, уже идут тестовые проекты. Итоги подведем в июне. Если поймем, что нововведения перспективны, то банк получит от нас финансирование порядка нескольких сотен миллионов долларов, и тогда, судя по первым прикидкам, его ждут интересные перспективы. Главные направления — это, конечно, комиссионный бизнес на трансакциях, которые банк мог бы предоставлять клиенту через мобильные телефоны или отделения МТС (сейчас более 3,6 тыс.— «Ъ»). Еще одно важное направление — потребительское кредитование, которое тоже может стать способом взаимодействия с МТС. Если эти проекты по каким-то причинам не пойдут, то, скорее всего, банк от нас инвестиций уже не потребует. С точки зрения капитала банк останется на сегодняшнем уровне. Решение о привлечении стратегического или финансового инвестора будет приниматься после лета. Олег с возложенной на него задачей справился, помог банку эффективно пройти через кризис, наладил ряд процессов внутри, но потом мы совместно решили, что эту работу есть смысл продолжать Андрею Шляховому в силу его опыта и профиля клиентов банка. Андрей сумел вывести возглавляемый им Далькомбанк на лидерские позиции в регионе. Мы рассчитываем, что такая же динамика под его руководством ожидает и МБРР, но уже в федеральном масштабе. — В какие сроки планируется создание частно-государственного партнерства на базе киностудии «Ленфильм»? За счет каких средств планируется строить комплекс «Ленфильм XXI»? — Давайте внесем ясность в этот вопрос. Есть наша компания Russian World Studios (RWS), которой принадлежит в том числе новый киностудийный комплекс в Санкт-Петербурге. Есть недавно созданная нами совместно с ВГТРК компания «Ленфильм ХХI», которая будет создавать вторую очередь питерской киностудии. И есть государственный «Ленфильм». Премьер-министр России уже озвучил заинтересованность государства в том, чтобы на базе этих компаний было создано партнерство, но формализованного решения пока нет. Идет процесс согласований, который может быть завершен к концу года. Если заинтересованность государства в этом проекте сохранится, то под брендом «Ленфильм» объединятся все эти студийные площадки. У «Ленфильма» есть сильный бренд, однако для обновления его съемочных площадей нужны существенные инвестиции. Развивать три отдельные студии нерационально. Но в любом случае проект второй очереди «Ленфильм XXI» мы запустим. Затраты составят порядка $110-120 млн. Мы вместе с ВГТРК рассчитываем на проектное финансирование со стороны крупнейших российских банков. — Как оцениваете развитие проекта ГЛОНАСС в России, федеральным оператором которого является ваша компания «Навигационно-информационные системы»? Есть ли переговоры по реализации этого проекта с другими компаниями? — Пока это не очень большая инвестиция со стороны «Системы», несколько десятков миллионов долларов, но через несколько лет этот проект может вырасти в крупную компанию и стоить несколько сотен миллионов долларов. Но, конечно, ни в этом, ни в 2012 году до выплаты дивидендов у этой компании дело еще не дойдет. Основная сложность в реализации проекта — низкая маржинальность и огромные интеллектуальные разработки. Но зато темпы потребления навигационных услуг в мире растут экспоненциально, и это один из самых быстрорастущих рынков в мире. Мировой навигационный рынок, включая оборудование, услуги, интеграцию, в 2010 году оценивается в $90 млрд, российский — в 15 млрд руб. (около $494 млн по среднему курсу ЦБ за прошлый год.— «Ъ»). 50-55% потребителей услуг в РФ — это транспорт, более 40% — смартфоны, остальное — авиация, флот, сельское хозяйство и т. п. Драйверы роста ГЛОНАСС в РФ — интеллектуальная транспортная система Москвы, мониторинг движения грузового транспорта свыше 12 тонн и проект ЭРА ГЛОНАСС — могут дать рост рынка в 12-15 раз к 2015 году. Сейчас договариваемся с национальными космическими структурами СНГ, Индии и стран Латинской Америки. Переговоров много, но необязательно это должно быть акционерное партнерство, возможна деловая кооперация.

По сообщению сайта Коммерсантъ