Facebook |  ВКонтакте | Город Алматы 
Выберите город
А
  • Актау
  • Актобе
  • Алматы
  • Аральск
  • Аркалык
  • Астана
  • Атбасар
  • Атырау
Б
  • Байконыр
Ж
  • Жезказган
  • Житикара
З
  • Зыряновск
К
  • Капчагай
  • Караганда
  • Кокшетау
  • Костанай
  • Кызылорда
Л
  • Лисаковск
П
  • Павлодар
  • Петропавловск
Р
  • Риддер
С
  • Семей
Т
  • Талдыкорган
  • Тараз
  • Темиртау
  • Туркестан
У
  • Урал
  • Уральск
  • Усть-Каменогорск
Ф
  • Форт Шевченко
Ч
  • Чимбулак
Ш
  • Шымкент
Щ
  • Щучинск
Э
  • Экибастуз

Как удержать компанию на плаву — полезные советы

Дата: 01 марта 2011 в 10:52

Пять признаков позволяют вполне определенно сделать вывод о наступлении «кризиса роста».

Генеральный директор стремится лично контролировать всю оперативную деятельность. Он привык к этому, когда компания была небольшой. Однако вникать во все детали становится все сложнее, по мере роста компании объем информации нарастает в геометрической прогрессии. Руководитель, целиком погруженный в текущую деятельность, чувствует, что упускает что-то важное, но определить главное и подумать о нем времени нет.

Признаки перегрузки высшего руководства говорят о том, что настало время перехода к следующему этапу жизни организации — налаживанию стратегического управления и организационного порядка. Для начала — определить цели подразделений и личные служебные функции сотрудников, только не как обычно — надергав из Интернета или справочников типовых должностных инструкций, а через процедуры их реального определения. То есть определить результаты труда каждого и полномочия для их достижения. Именно в таком порядке — сначала результатов, потом полномочий, ну и, конечно, привязать к этим результатам оценку персонала и его мотивацию.

Несмотря на рост доходов, денег не хватает на самое необходимое.

Типичная ситуация: нужно закупать материалы для производства, но деньги, поступившие от клиента на оплату заказа, направлены на закупку нового оборудования, рекламу или проведение выставки. Так распорядился генеральный директор (он же собственник). Волевые решения руководства нарушают рабочий ритм, порождают авралы и неразбериху в производстве и обслуживании клиентов. Финансы часто страдают в наибольшей степени, когда у руля компании стоит ее владелец. Такой руководитель совмещает четыре очень разные, конфликтующие роли: собственник, предприниматель, менеджер и специалист. В этом конфликте менеджер часто уступает. Собственнику нужна прибыль на вложенный капитал, и ему трудно удержаться от того, чтобы не запускать руку в кассу предприятия — ведь это его деньги! Предприниматель постоянно ищет новые возможности развития дела и тоже требует денег... на новые проекты.

Специалисту, который начинал этот бизнес, проще все сделать самому — что очевидно снижает эффективность. Соотносить аппетиты первых двух с задачами предприятия, с имеющимися ресурсами и трезво просчитывать риски должен менеджер. Однако менеджерские качества у основателей бизнеса обычно менее развиты, чем предпринимательские. При этом с ростом масштабов бизнеса все острее потребность именно в регулярном управлении, в наведении порядка. Этот конфликт наиболее болезненно проявляется в управлении финансами.

При быстром росте объемов и масштабов деятельности, росте коллектива прежние принципы работы уже не дают результатов, удовлетворяющих клиента. Срываются сроки поставок, то и дело возникают проблемы с комплектацией, учащаются жалобы на качество обслуживания. Руководитель при такой перегрузке, находясь в роли специалиста, начинает делать то, что ему привычнее и удобнее всего, — брать на себя исполнение задач своих подчиненных. При отсутствии организационного порядка внутри компании трудно найти виновного, поэтому находят «крайнего», наказания раздаются произвольно, усиливая недовольство сотрудников и окончательно отбивая у них охоту к добросовестному труду.

Все эти неприятности происходят по одной причине — из-за отсутствия организационного порядка и четкого разделения функций. Конфликты между собственниками и руководителями

В момент создания компании основатели бизнеса выступают единомышленниками. К тому же они часто либо друзья, либо родственники. Изначальная их цель — просто заработать себе на достойную жизнь. Однако по мере роста компании их взгляды на общее дело расходятся. Основой для конфликта чаще всего бывают различия в личных целях и ценностях. Основой для сотрудничества владельцев должна стать совместная работа над совершенствованием стратегии компании. При наличии стратегии, выработанной в ходе совместной работы, легче достигать согласия как по вопросам распределения прибыли, так и по приоритетам в целях и способах их достижения.

Компания, вышедшая из детского возраста, должна иметь определенную стратегию, которая одинаково понимается собственниками, руководителями и персоналом.

Человека, безразличного к своему делу, можно определить по многим признакам: как он разговаривает с клиентами, как реагирует на обращение руководителя, как ведет себя на рабочем месте. Пока компания была небольшой, были сильны горизонтальные связи между сотрудниками, был крепок командный дух, каждый сотрудник ощущал связь с лидером, руководителем компании. С увеличением численности компании неизбежно возникла иерархия, лидер стал труднодоступен, команда растворилась в массе новых людей. Часто руководители компании сводят проблему мотивации к оплате труда. Однако неизмеримо больший эффект может дать внесение организационной ясности и обеспечение людей пониманием смысла их деятельности.

Прежде всего необходимо признать, что «кризис роста» — сущностная проблема любой растущей организации. Второе — это то, что «кризис роста» — системная болезнь. Это значит, что не существует какого-то одного чудесного средства для исцеления.

Двигаться придется одновременно в нескольких направлениях, предварительно проведя диагностику организации, поставив диагноз, а затем и определив общий план действий.

По существу выход из «кризиса роста» состоит в создании новых структур, процессов, систем управления, соответствующих новым масштабам бизнеса и стратегии компании. Поэтому состав вытекающих из этого задач достаточно типичен.

Разработка, уточнение, формализация стратегии компании, обязательно с участием всех собственников и руководителей ключевых направлений; важно, чтобы в ходе совместной работы сформировалось общее видение будущего компании и чтобы это видение было верифицировано; все участники обсуждения должны убедиться, что достигнуто единое понимание целей и задач компании. «Побочным», но очень важным следствием работы над стратегией обычно становится сплоченная управленческая команда.

«Продажа» «демоверсии» стратегии сотрудникам, клиентам, партнерам; другими словами, создание бренда компании, привлекательного для всех заинтересованных сторон, от которых зависит успех бизнеса.

Формирование эффективной управленческой структуры компании или группы компаний, соответствующей выбранной стратегии.

Постановка ключевых бизнес-процессов и процессов управления в соответствии с приоритетами, вытекающими из стратегии компании.

Создание системы служебных функций, оценки и мотивации сотрудников, обеспечивающих согласование их личных целей с целями компании.

Преодоление «кризиса роста» — большая и трудная работа, сравнимая с усилиями по раскручиванию тяжелого маховика. Огромный неподвижный маховик — это образ, созданный Джимом Коллинзом для объяснения процесса преобразований. Чтобы тронуть с места «маховик изменений», требуются чрезвычайные усилия, и поначалу движение мало заметно. Но если продолжать прикладывать усилия, толкая маховик, он начнет медленно, но верно раскручиваться.

Сергей ФИЛИН, Владимир БЛИНОВ

По сообщению сайта prodengi.kz