Facebook |  ВКонтакте | Город Алматы 
Выберите город
А
  • Актау
  • Актобе
  • Алматы
  • Аральск
  • Аркалык
  • Астана
  • Атбасар
  • Атырау
Б
  • Байконыр
Ж
  • Жезказган
  • Житикара
З
  • Зыряновск
К
  • Капчагай
  • Караганда
  • Кокшетау
  • Костанай
  • Кызылорда
Л
  • Лисаковск
П
  • Павлодар
  • Петропавловск
Р
  • Риддер
С
  • Семей
Т
  • Талдыкорган
  • Тараз
  • Темиртау
  • Туркестан
У
  • Урал
  • Уральск
  • Усть-Каменогорск
Ф
  • Форт Шевченко
Ч
  • Чимбулак
Ш
  • Шымкент
Щ
  • Щучинск
Э
  • Экибастуз

«Демпингуют и создают конкуренцию не только госбанки»

Дата: 09 марта 2011 в 09:02

«Дочке» группы Nordea, пришедшей в Россию в 2007 году, в кризис помогла не только поддержка материнской структуры, но и ставка на первоочередное развитие корпоративного бизнеса с ориентацией на крупных клиентов. На выходе из кризиса борьба за таких клиентов стала одной из главных проблем, рассказал председатель правления Нордеа-банка ИГОРЬ БУЛАНЦЕВ. — Ряд иностранных банков заявили о выходе с российского рынка, в том числе потому, что не смогли достичь здесь каких-то значимых результатов. Что держит Nordea в России? — У Nordea изначально была отличная от многих иностранных игроков политика на российском рынке. Классической является модель, когда иностранный банк собирается развивать в России розницу. Но банки, которые начали заниматься розницей, не создав себе подушку доходности из корпоративного портфеля, в кризис столкнулись с патовой ситуацией: им просто не хватило времени, так как розница окупается в течение нескольких лет. Мы же с самого начала хотели вырасти в корпоративном бизнесе, причем именно в сегменте крупных клиентов. Нам было важно, чтобы это был качественный портфель, мы не бросились, как в омут, в малый и средний бизнес, и поэтому в кризис просрочка в нашем портфеле была на уровне 1%. И уже имея устойчивые позиции в крупном корпоративном сегменте, мы начали развивать розницу и уже достигли хороших результатов, например, в ипотеке, хотя пока наш розничный портфель еще не так велик. — Неужели иностранцы, имеющие колоссальный опыт работы в Европе, не знают, что розница — это долгосрочный проект? Почему другие не пошли по вашему пути? — Многие глобальные банки, заходя в Россию, боятся устанавливать лимиты, а без этого не получится развивать корпоративное направление, максимум — это малый и средний бизнес. Но все бы ничего, если бы не случился кризис. А получилось, что эти банки нарастили сеть, набрали сотрудников, а в кризис объемы выдачи упали до минимального уровня, и пришлось резать сеть и сокращать персонал. Даже сейчас, когда розница начала расти, это совершенно не те темпы, на которые ориентировались иностранцы, заходя сюда в 2006-2007 годах. Ну и наконец, уровень проблемных кредитов в этом сегменте оказался значительно выше, чем рассчитывали глобальные банки. — Есть и индивидуальные причины ухода каждого из игроков. Насколько, на ваш взгляд, велика вина акционеров, которые не всегда имели четкие представления о том, как именно они хотят развиваться в России? — У ряда иностранцев, в том числе и тех, кто потерпел здесь неудачу, российские «дочки» управляются непосредственно из головного банка, и тогда наступает полный хаос: один топ-менеджер высказывает свои соображения по развитию купленного банка, другой — прямо противоположные, и купленный банк буквально разрывают этими разногласиями, никто не знает, что хотят от российского рынка, каждый делает что-то свое. У нас другой подход — в структуре Nordea есть специальное подразделение New European Markets, которое имеет опыт выхода на развивающиеся рынки, и именно оно тот централизованный орган управления, на котором и замыкаются наши коммуникации. — На момент покупки группой Nordea в первом квартале 2007 года Оргрэсбанк занимал 78-е место по размеру активов (23 млрд руб.), а по итогам 2010 года вы уже на 21-м месте и размер активов банка — 188 млрд руб. В какой мере этот резкий рост обеспечен поддержкой материнской структуры? — Конечно, Nordea нас поддерживала. В 2007 году мы вошли в сделку с моделью кредитования среднего бизнеса и уровня чуть выше. Получив поддержку материнского банка, мы сконцентрировались именно на крупном корпоративном бизнесе. Это было бы невозможно, не имей мы материнской поддержки. — Как банк смог достичь такого уровня просрочки — 1% от корпоративного портфеля? — Мы еще до продажи отличались большой консервативностью, а с приходом нового акционера стали еще консервативнее. — Но как возможно показать многократный рост портфеля, кредитуя консервативно? — Можно не доверять небольшим банкам, которые могут играть с отчетностью. У нас отчетность и по российским, и по международным стандартам заверена аудиторами. Мы не кредитовали отрасли, которые сильнее прочих пострадали в кризис. К примеру, мы практически не присутствуем в сегменте строительства и недвижимости, у нас только одна компания-заемщик из этого сегмента. А у некоторых банков доля строительства доходила до 30% в портфеле. Мы сосредоточились на нескольких отраслях, в которые погружались очень глубоко и понимали их очень хорошо. При этом мы работали с лидерами — пятью-десятью крупнейшими компаниями отрасли. — Сейчас двадцатка крупнейших банков не может поделить хороших заемщиков. Что поменялось в вашей стратегии с учетом переоценки рынка на выходе из кризиса? — Конкуренция со стороны госбанков действительно колоссальная, она заставила нас пересмотреть свои аппетиты в ряде отраслей — например, мы всегда принимали участие в аукционах по федеральным и субфедеральным компаниям, сейчас там такой демпинг, что нам там делать нечего. Также мы очень сильно сократили присутствие в аукционах по телекоммуникационным и энергетическим компаниям. Но справедливости ради надо признать, что демпингуют и создают конкуренцию не только госбанки, мы сейчас все друг с другом конкурируем. — Акционеры заставили вас пересмотреть свои подходы к рискам с учетом кризиса? — Акционеры тоже ужесточили требования к профилю рисков, но это произошло у всех банков без исключения: лимиты стали меньше, подход к анализу конкретного заемщика — более жестким, к увеличению лимита уже имеющимся заемщикам — более взвешенным. — До кризиса за возможность зайти на российский рынок иностранцы платили до четырех капиталов. Мы увидим повторение этого ажиотажа? — Пока на глобальных рынках банки как активы не будут оцениваться высоко, то и в России ожидать этого не стоит. Сейчас мировые банки торгуются с коэффициентами 1-2 капитала. В России — тоже не выше 2 капиталов. Второй момент — пока темпы роста экономики будут на уровне 4% в год, банковский сектор также не будет показывать значительного роста, так как большого спроса на его услуги нет. А это значит, что и банки дорого стоить не будут.

По сообщению сайта Коммерсантъ