Facebook |  ВКонтакте | Город Алматы 
Выберите город
А
  • Актау
  • Актобе
  • Алматы
  • Аральск
  • Аркалык
  • Астана
  • Атбасар
  • Атырау
Б
  • Байконыр
Ж
  • Жезказган
  • Житикара
З
  • Зыряновск
К
  • Капчагай
  • Караганда
  • Кокшетау
  • Костанай
  • Кызылорда
Л
  • Лисаковск
П
  • Павлодар
  • Петропавловск
Р
  • Риддер
С
  • Семей
Т
  • Талдыкорган
  • Тараз
  • Темиртау
  • Туркестан
У
  • Урал
  • Уральск
  • Усть-Каменогорск
Ф
  • Форт Шевченко
Ч
  • Чимбулак
Ш
  • Шымкент
Щ
  • Щучинск
Э
  • Экибастуз

ПЕРСОНАЛьная мотивация

Дата: 18 марта 2011 в 16:11

Эксперты в сфере HR обсудили методы управления персоналом

На этой неделе в Астане прошла двухдневная конференция «Управление человеческими ресурсами: инновации в HR». Она считается самым масштабным в Казахстане HR-событием с более чем шестилетней историей. Участники конференции делились мнениями и опытом в области управления человеческими ресурсами. Специально для читателей «&» сделал подборку наиболее ярких и интересных выступлений.

Питер Хауз, управляющий директор ФНБ «Самрук-Казына»

В моей жизни был пример, когда сотрудники удивили меня своим энтузиазмом. Одно время я работал в Латвии финансовым директором на цементном заводе. Когда я только вступал в должность, меня ввели в курс дела и рассказали, что раньше акционером у них была немецкая компания и вся документация велась на латвийском и немецком языках. Потом в состав акционеров вошла британская компания, и все сотрудники перешли на английский, немецкий и латвийский. Получается, что все отчеты, протоколы велись на трех языках. Но это делалось не по указанию, спущенному сверху, персонал никто не заставлял, и меня это очень поразило. До этого случая я думал, что энтузиазм присущ только руководителям и высокооплачиваемым специалистам. А люди, которые получают небольшую зарплату, всего лишь отрабатывают свое время на службе. Я убедился, что был неправ.

Для безболезненного внедрения новых технологий в компании необходимо, чтобы сотрудники, уже освоившие их, обучали своих коллег, обменивались опытом. В нашей организации есть масштабная программа, которая охватывает практически все кадры, включая управленцев. Она подразумевает автоматизацию процессов, новые методы и, соответственно, новый образ жизни, стиль управления.

АО «Казахтан Темир Жолы» – хороший пример такого подхода. Здесь одни сотрудники обучают других, и происходит не только обмен знаниями и навыками, но и сплочение коллектива. Люди начинают работать и думать как члены одной большой и дружной команды.

Кайрат Мажибаев, президент группы компаний RESMI

Я регулярно получаю уроки от своих подчиненных, я обучаю их, они – меня. То есть движение знаний у нас идет по кругу. Мне бы хотелось, чтобы каждый сотрудник привязывал свой личный успех к достижениям компании. Ведь очень часто успешный сотрудник, добившись каких-то личных достижений, не связывает это с организацией, в которой он трудится. Мы наблюдаем в повседневной жизни, что многие работники не чувствуют себя сопричастными успеху компании.

Каждый раз, сталкиваясь с такими ситуациями, я стараюсь проследить за тем, чтобы впредь не допускать ошибок, как собственных, так и руководителей подразделений, а также конкретных подчиненных. Поскольку решения, которые мы принимаем, напрямую связаны с успехом того или иного проекта. Вообще очень важно отмечать даже небольшие успехи на каждом этапе и поощрять победителей.

Кроме того, хочу отметить, что каждой компании нужны изменения. Трудность в том, чтобы безболезненно внедрить их в коллектив. Изменениями надо управлять. К сожалению, сегодня очень небольшой процент людей могут понимать необходимость изменений и еще меньше способны их инициировать. Последние три с половиной года практически весь мир управляет этими самыми изменениями. Сегодня мы наблюдаем, что правительства разных стран и руководство конкретных компаний научились управлять этими изменениями очень быстро и эффективно. Я думаю, весь вопрос в том, насколько они мобилизовали коллектив, страну, конкретную отрасль на необходимость изменений. Это очень важно.

Марат Бейсенгалиев, скрипач, дирижер

На сегодня большой проблемой для меня становится потеря кадров. В каждой стране, куда я приезжаю с гастролями, я теряю одного-двух музыкантов, в основном девушек. Для меня это проблема, пути решения которой я пока не вижу.

Конечно, можно пойти по пути Берлинского оркестра – набрать одних мужчин, но это тоже не выход. Не секрет, что на сегодня в Казахстане некоторые женщины работают успешнее и эффективнее мужчин. Поэтому первый состав моего оркестра был почти полностью женский.

Как следствие, еще одним злободневным вопросом для меня становится проблема молодых женщин: они выходят замуж и уходят в декрет. Фактически я получаю от них два-три года хорошей игры, а возвращаются они из декрета уже совершенно не в форме. Естественно, я, как руководитель, уже не заинтересован в ней. Вот с такими трудностями приходится сталкиваться в работе.

Что касается внедрения новых технологий, то я всегда это приветствую. Могу с гордостью сказать, что мой оркестр – первый в мире, который использовал тачскрин для игры.

Сейчас меня очень интересуют голограммы людей. Недавно я смотрел одну программу, в которой вместо спикеров участвовали их голограммы. Представьте, что сейчас вместо меня, г-на Тасмагамбетова и г-на Келимбетова в конференции участвовали бы голограммы. Тогда можно было бы не вызывать меня из Англии, я бы просто сидел там в кресле и общался с вами.

Вообще сегодня в мире очень много разработок для музыкантов, и я рад этому. К примеру, уже появились специальные очки, в которых можно увидеть изображение нот. Может, следующим шагом станут контактные линзы. Музыканты – народ очень консервативный, не любят перемен. Но традиционные ноты надо перелистывать, это создает неудобства, шумовые помехи, особенно во время записи. Поэтому я считаю необходимым, чтобы любой руководитель отслеживал новые технологии и внедрял их в своей организации.

Питер Сенге, американский ученый, основатель и президент Общества организационного обучения (Society for Organizational Learning) – международного сообщества корпораций, исследователей и консультантов, увлеченных идеей повышения эффективности бизнеса с помощью группового обучения

Характеристика любой организации – это формальная структура. Мы все знаем эту стандартную иерархию: президент, вице-президент, руководители отделов и т.д. Но есть еще и неформальная система, для которой нет четкого правила.

К примеру, в Мексике работает множество крупных рыбных проектов. Как известно, мировые рыбные запасы находятся под угрозой. Правительство этой страны усиленно пытается контролировать этот процесс. В год они выдают 10 тыс. лицензий на отлов рыбы, но на самом деле в год продается 20 тыс. этих разрешений. Это лишь небольшой пример того, как формальная система взаимодействует с неформальной, я ее называю социальной.

Формальная структура, конечно же, важна, но этого всегда недостаточно. Сама по себе формальная система не позволяет людям высказывать свои инновационные идеи. Сотрудники подчас работают машинально, «на автомате», потому что начальник поручил выполнить определенное задание. Такая система приводит к тому, что люди просто сидят и ждут указаний, они становятся пассивными, сотрудники вовлечены в трудовой процесс, но не участвуют в воплощении инновационной идеи. Как правило, в таких случаях у людей не возникает чувства приверженности компании, поскольку они видят, что их контролируют в рамках этой иерархии.

Как менеджеры, мы создаем формальные системы, целые миры, измерения для достижений. Мы создаем правила, процедуры, формальные роли, подотчетности, все это относится к менеджменту. Но все это впустую. Мы игнорируем неформальную систему. Но именно она, с моей точки зрения, работает на развитие лидерства. Вы не можете контролировать неформальные системы. Так же, как вы не можете знать, о чем думают тинейджеры, супруги и друзья.

Неформальная система – это личные мотивы людей, которые заставляют их поступать определенным образом. Есть несколько способов заставить людей развиваться, совершенствоваться и приносить инновационные идеи компании. Когда руководитель поручает определенное задание – это мотивация. Я, как и любой человек, не хочу проблем с начальством, не хочу потерять работу, а значит, я выполню поручение. Это мотивация, которая приходит извне, то есть внешняя.

Но есть и внутренняя мотивация, и она эффективнее. К сожалению, многие менеджеры просто не уделяют ей должного внимания. Внутренней мотивацией могут быть страх или благо, кнут или пряник. Страх – очень сильный мотиватор, но он не является адекватным. Страх тормозит креативное мышление и является барьером для доверия между руководителем и сотрудником, а значит, и препятствием для инноваций. Тем не менее оба эти способа мотивации работают.

Джамиля Каримова

№9-18.03.2011


Вы можете прокомментировать эту статью.

По сообщению сайта Бизнес & Власть